Loyalität im Job: Lohnt sie sich das? Was Studien sagen

Eine alte Wahrheit mit neuer Dringlichkeit

Die Frage, ob sich Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber auszahlt, ist so alt wie die Arbeitswelt selbst. Doch die Erkenntnisse des Stanford-Professors Jeffrey Pfeffer aus den 2010er jahren gewinnen in der aktuellen Wirtschaftslage neue Brisanz. Während der Talentmangel der letzten Jahre Jobwechslern Rekordgehälter bescherte, zeigt sich heute in vielen Branchen eine Normalisierung der Nachfrage. Gerade jetzt lohnt es sich, Pfeffers Forschung neu zu betrachten: Sie zeigt, dass der „Loyalty Penalty“ – die finanzielle Bestrafung langjähriger Mitarbeiter – kein kurzfristiges Phänomen, sondern ein strukturelles Problem ist. Dieser Artikel beleuchtet, was HR-Verantwortliche, Führungskräfte und talentierte Fachkräfte daraus lernen können.

Wer ist Jeffrey Pfeffer – und wie kommt er zu seiner These?

Jeffrey Pfeffer ist Professor für Organizational Behavior an der Stanford Graduate School of Business und zählt zu den einflussreichsten Managementdenkern weltweit. Über Jahrzehnte hat er die Dynamik von Macht, Gehalt und Loyalität in Organisationen erforscht. Seine Erkenntnisse basieren auf:

• Metaanalysen zahlreicher Lohnstudien (u.a. von ADP, Bureau of Labor Statistics)
• Eigene Feldstudien in multinationalen Konzernen
• Langzeit-Karrierevergleiche (z.B. der Visier-Studie über 24.000 Berufsbiografien)

Sein zentrales Fazit: Unternehmenssysteme sind oft nicht darauf ausgelegt, Loyalität zu belohnen, sondern Personalkosten zu kontrollieren. Dies führt zum sogenannten „Loyalty Penalty“-Effekt.

Der „Loyalty Penalty“-Effekt: Kern und Gründe

Der Effekt beschreibt das Phänomen, dass Mitarbeiter, die ihrem Arbeitgeber langfristig treu bleiben, im Vergleich zu regelmäßigen Jobwechslern langsameres Gehaltswachstum und geringere Karrierechancen erfahren.

Hauptgründe dafür:

• Interne Gehaltsstrukturen: Budgets für interne Erhöhungen (3–5 %) sind weit niedriger als das, was für externe Einstellungen (10–20 % Aufschlag) eingeplant wird.
• Ankereffekt: Das Einstiegsgehalt bestimmt oft langfristig die Gehaltskurve.
• Fehlende Marktpreis-Abgleichung: Unternehmen aktualisieren interne Gehälter seltener an den Markt als Neueinstellungsbudgets.
• Psychologie: Die Annahme „Wer zufrieden ist, bleibt schon“ reduziert den Verhandlungsdruck.

Typische Gehaltsdifferenzen pro Wechsel vs. interne Steigerungen

Ein Jobwechsel bringt durchschnittlich 10–20 % sofortige Gehaltssteigerung; oft sogar höher in Mangelberufen oder der Techbranke. Interne Beförderungen liegen oft bei nur 5–15 % und interne Gehaltserhöhungen sogar nur bei 3-5 % jährlich und oft nur nahe der Inflationsrate.

Über eine 30-jährige Karriere betrachtet, heißt das dann:

• Loyaler Mitarbeiter (4 % jährliche Steigerung): Endgehalt ca. das 3,2-fache des Startgehalts.
• Strategischer Wechsler (alle 5 Jahre Wechsel +15 %, dazwischen +3 %): Endgehalt ca. das 6,4-fache des Startgehalts – also etwa doppelt so hoch.

Bei einer Karriere von 30–40 Jahren führen regelmäßige Wechsel (z. B. alle 3–5 Jahre) zu einem deutlich höheren Endgehalt im Vergleich zu derselben Person, die im selben Unternehmen bleibt.

Beispielrechnung (vereinfacht):

• Loyaler Mitarbeiter: Startgehalt 50.000 €, jährliche Steigerung 4 % → nach 30 Jahren ca. 162.000 € Jahresgehalt.
• Strategischer Wechsler (alle 5 Jahre Wechsel mit 15 % Steigerung, dazwischen 3 % interne Steigerung): nach 30 Jahren ca. ca. 320.000 € Jahresgehalt (etwa doppelt so hoch).

Achtung: Dies ist ein vereinfachtes Modell; individuelle Faktoren spielen eine große Rolle. Außerdem sind die Daten auf Basis amerikanischer Gehaltsdaten erhoben!

Was können Mitarbeiter daraus lernen?

• Loyalität gegenüber Menschen, nicht Institutionen: Netzwerke zu Vorgesetzten und Kollegen sind wertvoller als Firmenzugehörigkeit.
• Regelmäßige Marktchecks: Alle 2–3 Jahre den eigenen Marktwert prüfen (Recruiter-Gespräche, Gehaltsbenchmarks).
• Verhandlungshebel nutzen: Externe Angebote können – vorsichtig eingesetzt – interne Gehaltsanpassungen beschleunigen.
• Karriere als aktives Management verstehen: Strategische Mobilität kann Karriere und Einkommen beschleunigen.

Was können Arbeitgeber und HR daraus lernen?

• Interne Gehaltsgerechtigkeit prüfen: Regelmäßige Marktbenchmarks für bestehende Positionen, nicht nur für neue.
• „Retention Budgets“ schaffen: Gezielte Budgets für kritische Talente, die sonst weggehen könnten.
• Karrierepfade intern attraktiver gestalten: Horizontale Bewegungen, Projektverantwortungen und Skill-Entwicklung als Alternative zu reinen Gehaltserhöhungen.
• Transparente Gehaltsbänder einführen: Reduziert Unzufriedenheit und zeigt Entwicklungsperspektiven auf.
• „Boomerang-Programme“ etablieren: Ehemalige Mitarbeiter gezielt zurückholen – oft mit wertvollem externen Wissen.

Kritische Gesamtbetrachtung

Die Loyalty-Penalty-These ist nicht absolut zu sehen:

• Nicht-monetäre Vorteile von Loyalität: Tiefe Expertise, starkes internes Netzwerk, Work-Life-Balance, Sicherheit.
• Branchenunterschiede: In tarifgebundenen oder stark senioritätsbasierten Bereichen (ÖD, Teile der Industrie) ist der Effekt geringer.
• Individuelle Präferenzen: Nicht jeder möchte das Karriererisiko häufiger Wechsel eingehen.
• Kulturfaktor: In einigen Unternehmen wird langfristige Loyalität doch durch späte Karrieresprünge oder Pensionierungsvorteile belohnt.

Dennoch bleibt die Grundaussage robust: Unternehmen belohnen externe Bewerber systematisch mehr als interne Loyalität – solange sie nicht aktiv gegensteuern.

Fazit

Jeffrey Pfeffers Erkenntnisse sind heute relevanter denn je. Für talentierte Fachkräfte lautet die klare Botschaft: Loyalität ist eine emotionale Entscheidung, sollte aber mit strategischer Karriereplanung verbunden werden. Für HR und Führungskräfte ist es ein Weckruf: Wer seine besten Mitarbeiter halten will, muss interne Gehaltsentwicklung und Karrierepfade genauso strategisch angehen wie die Akquise neuer Talente.

Letztlich geht es um Fairness und Wertschätzung – denn Unternehmen, die ihren langjährigen Mitarbeitern systematisch weniger zahlen als dem Neuzugang, verlieren nicht nur Talente, sondern auch Vertrauen und Glaubwürdigkeit.

Wie erleben Sie Loyalität in Ihrer Organisation?